Le coût caché de l'optionalité : pourquoi les entreprises gardent trop de projets en vie
- Michel P.
- il y a 6 heures
- 4 min de lecture
La plupart des dirigeants n'ont aucune difficulté à lancer de nouveaux projets.
Un nouveau produit. Un nouveau marché. Un programme de transformation. Une initiative stratégique.
Les histoires de croissance sont généralement construites autour de ce que les entreprises décident de démarrer. Beaucoup moins autour d'une question pourtant tout aussi importante : que faut-il arrêter ?
En théorie, les organisations allouent leur capital aux opportunités offrant le meilleur rendement attendu. En pratique, beaucoup continuent à financer des projets simplement parce qu'elles y ont déjà investi du temps, de l'argent et une partie de leur crédibilité.
Chaque entreprise possède ses exemples : un lancement de produit « presque prêt », un programme de transformation qui entre dans sa troisième année ou une initiative qui a manqué tous ses jalons mais continue d'apparaître dans les reportings parce que personne ne souhaite être celui qui la ferme définitivement.
Les projets survivent rarement parce que les preuves en leur faveur restent convaincantes. Ils survivent plus souvent parce qu'il est plus inconfortable de les arrêter que de les poursuivre.
L'illusion de l'optionalité
Les équipes dirigeantes expliquent souvent qu'elles souhaitent « garder leurs options ouvertes ». L'argument paraît raisonnable. Après tout, la flexibilité a de la valeur dans un environnement incertain.
Le problème est que l'optionalité est fréquemment confondue avec l'indécision.
Un projet qui consomme du budget, de l'attention managériale et de la capacité d'exécution n'est pas une option gratuite. C'est une décision d'allocation du capital. Les ressources engagées sur une initiative ne peuvent pas être utilisées ailleurs.
Maintenir dix projets en vie ne crée pas dix opportunités. Cela crée souvent dix priorités concurrentes qui se disputent les mêmes ressources.
Jeff Bezos observait que les entreprises deviennent lentes non pas parce qu'elles prennent trop de décisions, mais parce qu'elles repoussent les décisions difficiles. La même logique s'applique aux portefeuilles de projets. Reporter une décision d'arrêt peut coûter aussi cher qu'une mauvaise décision de lancement.
Le coût que personne ne mesure
La plupart des entreprises savent mesurer le coût d'un projet. Beaucoup moins son coût d'inertie.
Pourtant, un projet qui aurait dû être arrêté depuis six mois continue de consommer des réunions, des efforts de reporting, des talents rares et surtout de l'attention managériale.
Ce dernier point est souvent sous-estimé. Le capital peut être levé. Les équipes peuvent être renforcées. Les systèmes peuvent être modernisés.
L'attention des dirigeants, elle, reste limitée.
L'une des ressources les plus précieuses d'une entreprise est le temps de son équipe de direction. Les projets faibles continuent souvent à en consommer une quantité disproportionnée alors même que leur justification économique s'est progressivement érodée.
Il s'agit d'une taxe silencieuse qui n'apparaît dans aucun budget mais qui dégrade directement la qualité de l'exécution.
Le piège des coûts irrécupérables
La persistance des projets faibles est rarement un problème de compétence. C'est avant tout un biais humain.
Les économistes comportementaux parlent du biais des coûts irrécupérables : la tendance à poursuivre un investissement parce que des ressources importantes ont déjà été engagées.
Une entreprise peut avoir investi 500 000 euros dans un projet et considérer qu'il faut continuer parce qu'elle est « déjà allée trop loin pour faire marche arrière ».
Mais ces 500 000 euros sont déjà dépensés.
La seule question pertinente est de savoir si le prochain euro mérite encore d'être investi.
Les meilleures équipes dirigeantes comprennent que les dépenses passées ne doivent pas déterminer les décisions futures. Seule la création de valeur future compte.
Ce que regardent réellement les investisseurs
Les investisseurs ne s'intéressent pas uniquement aux projets lancés. Ils observent aussi les projets arrêtés.
Lors des due diligences, les équipes dirigeantes expliquent généralement très bien pourquoi une initiative a été lancée. Les discussions deviennent plus révélatrices lorsqu'il s'agit d'expliquer pourquoi elle est toujours en cours.
Les organisations les plus solides sont capables de justifier leurs décisions d'investissement comme leurs décisions d'arrêt à l'aide de la même logique économique. Les plus fragiles s'appuient souvent sur l'historique, l'optimisme ou l'espoir qu'un trimestre supplémentaire changera la situation.
Les investisseurs savent que les erreurs sont inévitables. Ce qui les inquiète davantage est l'incapacité à les reconnaître suffisamment tôt pour réallouer les ressources.
Pourquoi la discipline favorise l'innovation
Une idée reçue consiste à penser que des revues rigoureuses de projets freinent l'innovation.
L'expérience montre souvent l'inverse.
Les organisations qui peinent à arrêter leurs projets finissent par perdre leur capacité à en lancer de nouveaux. Les ressources se dispersent, les équipes entretiennent des priorités héritées du passé et les nouvelles idées peinent à trouver leur place.
Les entreprises les plus innovantes ne sont pas nécessairement celles qui génèrent le plus d'idées. Ce sont souvent celles qui abandonnent plus rapidement les moins prometteuses.
La capacité à arrêter n'est donc pas l'ennemie de l'innovation. Elle en est l'une des conditions.
Le rôle du CFO
L'une des contributions les plus précieuses d'un CFO consiste à apporter de la discipline à ces discussions.
Non parce que la finance serait capable de prédire l'avenir. Personne ne le peut.
Mais parce qu'elle permet de rendre visibles les arbitrages.
La discussion cesse alors d'être :
« Aimons-nous toujours ce projet ? »
pour devenir :
« Est-ce toujours la meilleure utilisation de notre capital ? »
La première question est émotionnelle. La seconde est stratégique.
Les meilleurs CFO aident les organisations à se concentrer sur la seconde.
Conclusion
L'allocation du capital est souvent présentée comme l'art de décider où investir.
C'est aussi la discipline qui consiste à décider où arrêter d'investir.
La plupart des entreprises ne manquent pas d'idées. Elles souffrent davantage d'un excès d'initiatives qui ont dépassé leur justification économique.
Les meilleures équipes dirigeantes ne sont pas celles qui lancent le plus de projets. Ce sont celles qui réévaluent en permanence si chaque projet mérite encore sa place dans le portefeuille.
Cette discipline fait rarement la une.
Mais elle crée une quantité remarquable de valeur.
Une question pour votre prochain comité de direction
Si chaque projet de votre portefeuille devait repasser devant un comité d'investissement demain matin, combien seraient encore financés ?
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