El coste oculto de la opcionalidad: por qué las empresas mantienen demasiados proyectos vivos
- Michel P.
- hace 9 horas
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La mayoría de los directivos no tiene dificultades para lanzar nuevos proyectos.
Un nuevo producto. Un nuevo mercado. Un programa de transformación. Una iniciativa estratégica.
Las historias de crecimiento suelen construirse alrededor de lo que las empresas deciden iniciar. Mucho menos alrededor de una pregunta igual de importante: ¿qué deberíamos dejar de hacer?
En teoría, las organizaciones asignan capital a las oportunidades con el mayor retorno esperado. En la práctica, muchas continúan financiando proyectos simplemente porque ya han invertido tiempo, dinero y credibilidad en ellos.
Todas las empresas tienen ejemplos. El lanzamiento que está "casi listo", el programa de transformación que entra en su tercer año o la iniciativa que ha incumplido todos sus hitos pero sigue apareciendo en los informes porque nadie quiere asumir la responsabilidad de cancelarla.
Los proyectos rara vez sobreviven porque la evidencia siga siendo convincente. Más a menudo sobreviven porque resulta más incómodo detenerlos que continuarlos.
La ilusión de la opcionalidad
Los equipos directivos suelen explicar que quieren "mantener abiertas sus opciones". El argumento parece razonable. Después de todo, la flexibilidad tiene valor en un entorno incierto.
El problema es que la opcionalidad se confunde con demasiada frecuencia con la indecisión.
Un proyecto que consume presupuesto, atención directiva y capacidad de ejecución no es una opción gratuita. Es una decisión activa de asignación de capital. Los recursos comprometidos en una iniciativa no pueden utilizarse simultáneamente en otra.
Mantener diez iniciativas vivas no crea diez oportunidades. En muchos casos crea diez prioridades compitiendo por los mismos recursos limitados.
Jeff Bezos observó que las empresas se vuelven lentas no porque tomen demasiadas decisiones, sino porque posponen las decisiones difíciles. El mismo principio se aplica a las carteras de proyectos.
Retrasar la decisión de detener puede resultar tan costoso como equivocarse al decidir iniciar.
El coste que nadie mide
La mayoría de las organizaciones mide el coste de los proyectos. Muy pocas miden el coste de mantenerlos vivos.
Sin embargo, un proyecto que debería haberse detenido hace seis meses sigue consumiendo reuniones, esfuerzo de reporting, talento escaso y, sobre todo, atención directiva.
Este último aspecto suele estar infravalorado. El capital puede conseguirse. Los equipos pueden ampliarse. Los sistemas pueden modernizarse.
La atención del equipo directivo, en cambio, sigue siendo limitada.
Uno de los recursos más valiosos de cualquier empresa es el tiempo y el enfoque de sus líderes. Los proyectos débiles suelen consumir una parte desproporcionada de ambos incluso cuando su justificación económica se ha ido erosionando.
Se trata de un impuesto silencioso que no aparece en ningún presupuesto, pero que afecta directamente a la calidad de la ejecución.
La trampa de los costes hundidos
La persistencia de proyectos débiles rara vez es un problema de competencia. Es, ante todo, un problema humano.
Los economistas conductuales describen este fenómeno como la falacia de los costes hundidos: la tendencia a seguir invirtiendo porque ya se han comprometido recursos importantes.
Una empresa puede haber invertido 500.000 euros en un proyecto y sentir que debe continuar porque "ya hemos llegado demasiado lejos para volver atrás".
Pero esos 500.000 euros ya se han gastado.
La única pregunta relevante es si el próximo euro sigue mereciendo ser invertido.
Los mejores equipos directivos entienden que los gastos pasados no deberían determinar las decisiones futuras. Lo que importa es el valor que puede crearse a partir de ahora.
Lo que realmente observan los inversores
Los inversores no se fijan únicamente en los proyectos que se han lanzado. También prestan atención a los que se han detenido.
Durante una due diligence, los equipos directivos suelen explicar muy bien por qué una iniciativa fue aprobada. La conversación se vuelve mucho más reveladora cuando se les pregunta por qué sigue activa.
Las organizaciones más sólidas pueden justificar tanto sus decisiones de inversión como sus decisiones de retirada utilizando la misma lógica económica. Las más débiles suelen apoyarse en razones históricas, optimismo o la esperanza de que un trimestre adicional cambie los resultados.
Los inversores saben que los errores son inevitables. Lo que les preocupa es la incapacidad para reconocerlos a tiempo y reasignar recursos en consecuencia.
La calidad de la asignación de capital suele verse con mayor claridad en los proyectos cancelados que en los proyectos aprobados.
Por qué la disciplina acelera la innovación
Existe la creencia de que las revisiones rigurosas de proyectos reducen la innovación.
La experiencia demuestra lo contrario.
Las organizaciones que tienen dificultades para detener proyectos terminan perdiendo la capacidad de iniciar nuevos. Los recursos se dispersan, los equipos dedican más tiempo a mantener prioridades heredadas que a explorar oportunidades futuras y la capacidad de experimentar disminuye.
Las empresas más innovadoras no son necesariamente las que generan más ideas. A menudo son las que abandonan antes las menos prometedoras.
La capacidad de detener no es enemiga de la innovación.
Es una de sus condiciones.
El papel del CFO
Una de las contribuciones más valiosas de un CFO consiste en aportar disciplina a estas conversaciones.
No porque las finanzas puedan predecir el futuro. Nadie puede hacerlo.
Su valor radica en hacer visibles los arbitrajes.
La conversación deja de ser:
"¿Seguimos creyendo en este proyecto?"
para convertirse en:
"¿Sigue siendo este el mejor uso posible de nuestro capital?"
La primera es una pregunta emocional.
La segunda es una pregunta estratégica.
Los mejores CFO ayudan a las organizaciones a concentrarse en la segunda.
Conclusión
La asignación de capital suele describirse como el arte de decidir dónde invertir.
Es también la disciplina de decidir dónde dejar de invertir.
La mayoría de las empresas no sufre por falta de ideas. Sufre por un exceso de iniciativas que han superado su justificación económica.
Los mejores equipos directivos no son los que lanzan más proyectos. Son los que reevalúan continuamente si cada iniciativa sigue mereciendo un lugar en la cartera.
Esta disciplina rara vez genera titulares.
Pero crea una enorme cantidad de valor.
Una pregunta para su próxima reunión de dirección
Si todos los proyectos de su cartera tuvieran que competir nuevamente por financiación mañana por la mañana, ¿cuántos sobrevivirían?
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